20년 반도체맨이 말하는 삼성전자 위기론
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작성자 라이더 작성일24-10-19 15:06 조회3회 댓글0건본문
카날리스 조사인도 3Q 스마트폰 점유율 1위 비보 삼성은 3위작년 연간 1위였지만올해 23Q 연속 샤오미비보에 밀려세계 최대 인구를 자랑하는 인도의 스마트폰 시장에서 삼성의 입지가 좁아지고 있습니다.
올해 2분기에 이어 3분기에도 중국 업체들에 밀려 출하량 3위로 미끄러졌고 12위와의 격차는 점점 더 벌어지고 있습니다. 19일 시장조사업체 카날리스에 따르면 올해 3분기 인도 스마트폰 시장은 전년 동기 대비 9 성장했습니다. 최대 수혜주는 중국의 스마트폰 제조사 비보였습니다. 비보는 910만대의 출하량으로 19 의 시장점유율을 기록 처음으로 인도 시장 1위를 차지했습니다. 전년 동기 대비 출하량은 190만대 점유율은 2 p 상승했습니다. 올해 2분기 1위였던 샤오미는 780만대의 출하량 17 점유율로 2위에 올랐습니다. 1년 전보다 출하량은 20만대 늘었지만 점유율은 1 p 떨어졌습니다. 삼성전자는 750만대 출하량 점유율 16 로 3위에 머물렀습니다. 전년 대비 출하량은 40만대 점유율은 2 p 떨어졌습니다. 역시 중국 제조사인 오포와 리얼미는 각각 630만대 와 530만대 의 출하량으로 45위를 차지했습니다. 인도 시장은 중국을 뛰어넘는 신규 스마트폰 수요로 전 세계 제조사들이 각축을 벌이는 현장입니다. 작년까지는 중저가폰이 주류인 탓에 갤럭시A 시리즈를 비롯해 다양한 가격대의 라인업을 갖춘 삼성이 최대 경쟁자인 애플을 제치고 1위 자리를 지켜왔습니다. 지난 7월에는 이재용 삼성전자 회장이 직접 인도 현지법인을 찾아 치열한 승부 근성과 절박함을 역사로 만들자며 격려하기도 했습니다. 그러나 중국산의 약진으로 인도 내 삼성 스마트폰의 성장세가 꺾인 흐름입니다. 카날리스 조사에 따르면 올해 1분기 인도 스마트폰 시장에서 삼성은 출하량 670만대 로 샤오미 와 비보 를 제쳤습니다. 갤럭시 S24 시리즈 등 프리미엄폰부터 A시리즈까지 고루 인기를 얻은 결과다. 그러나 2분기에는 샤오미와 비보 가 12위 자리를 차지했고 삼성은 출하량 610만대 로 3위에 밀렸습니다. 또 갤럭시Z6 시리즈 등 프리미엄폰 신제품을 발표한 3분기마저 삼성은 1위 자리 탈환에 실패했습니다. 이에 따라 연간 실적에서도 삼성은 중국 제조사에 인도 1위 자리를 내줄 가능성이 높다. 삼성은 지난해 1~3분기 내내 중국 제조사를 누르고 출하량 1위를 달렸으며 연간 실적에서도 출하량 2840만대 의 점유율로 인도 1위 에 오른 바 있습니다. 프리미엄폰 부문에선 애플의 약진이 눈에 띈다. 삼성으로선 중저가폰은 중국에 밀리고 프리미엄폰은 애플의 압박을 받는 처지에 놓인 셈입니다. 카날리스의 산얌 차우라시아 수석 애널리스트는 올 3분기 애플에 대해 두 자릿수 성장률을 기록했다며 이커머스 플랫폼의 가격 인하와 프로모션에 나선 캐시카우 아이폰15모델에 힘입었다고 설명했습니다. 삼성전자 위기론이 잦아들 줄 모르죠. 주가가 5만원대에 머물면서 주변에서 부쩍 삼성전자 주식 살까라고 묻는 사람들도 많아졌는데요. 왜 삼성전자가 위기인가에 대한 전문가 분석은 많습니다. 그 중 빠지지 않고 나오는 게 조직문화인데요. 삼성전자 조직문화 내부 직원은 어떻게 볼까요. 극도로 신원 노출을 꺼리는 터라 완전 익명을 보장하고 한 직원을 인터뷰했습니다.
삼성전자 반도체 부문에서 20년 정도 일한 엔지니어입니다. 그는 칸막이가 많은 회사라 다 아는 건 아닙니다. 어디까지나 개인 의견이라며 조심스럽게 이야기했는데요. 그 내용을 일문일답으로 소개합니다. 이 기사는 일 발행한 딥다이브 뉴스레터의 온라인 기사 버전입니다. 읽다 보면 빠져드는 경제뉴스 딥다이브를 뉴스레터로 구독하세요. https///news/Newsletter실패를 없애기 위해 도전도 없앴다-조직문화를 고치겠다면서 전영현 DS부문장이 강조하는 게 현장의 치열한 토론 문화 재건입니다. 토론 문화라는 게 뭔가 원래는 삼성전자 반도체에 치열한 토론 문화라는 게 있었는데 사라진 건가초반 2010년 즈음엔 있었습니다. 예컨대 문제점이 있을 땐 그걸 놓고 같이 가설을 세워서 이런 테스트 결과들이 그 가설과 어긋나지 않냐면서 다른 가설로 얘기하고 이렇게 서로서로 의견을 나눴다. 또 새로운 걸 해야 할 땐 이 방식이 좋을지 저 방식이 좋을지 장단점을 토론했습니다. -그런 기술적 토론은 당연히 지금도 해야 하지 않나잘 안됩니다. 효율성 즉 변화를 주지 않고 더 쉽게 할 수 있는 것만 하려고 합니다. 예전엔 실무자가 의견을 내면 그래도 검토해 보고 위로 올라가는 게 있었는데 지금은 답이 정해져 있습니다. 실패를 절대 할 수 없기 때문입니다. 그래서 기술적으로 어려운 새로운 건 아예 안 하거나 아니면 반대로 실패하지 않기 위해서 선택과 집중 없이 세상이 얘기하는 기술 트렌드는 일단 다 하기도 합니다. 괜히 어느 걸 빼놨는데 경쟁사가 그걸로 뜨면 안 되기 때문입니다. -그렇게 된 계기가 있나권오현 전 DS부문장 은 선택과 집중을 하는 편이었습니다. 건강에 신경 써야 한다면서 스마트 워크 를 강조했고. 그런데 후임 김기남 전 부문장 은 마이크로 매니지먼트 스타일이었습니다. 이재용 부회장이 참석하는 토요 주간회의가 생기더니 일주일 내내 보고용 회의를 하는 문화가 생겼습니다. 요즘 얘기되는 HBM 철수 결정도 그때 이뤄졌습니다. -HBM이 당시엔 별로 돈 되는 게 아니라서 그랬을까HBM은 D램을 차곡차곡 쌓는 거다. 당시엔 D램 쪽 입김이 셌으니까 우리는 D램 기술로 충분히 커버할 수 있다고 본 거다. 집중을 잘해서 D램을 잘 만들면 되지 뭐 하러 쌓고 있냐. 쌓는 게 쉬운 일도 아닌데라는 식이었습니다. -쌓는 기술이 어렵다고 하더라. 또 파운드리의 패키징 기술도 TSMC와 차이가 많이 난다던데. 입사 초기만 해도 삼성전자가 패키징을 잘한다고 했는데 어느 순간부터 아웃소싱하기 시작했습니다. 그러다 보니 최신 패키징 기술에서 뒤떨어지게 됐습니다.
요즘은 기본 패키지뿐 아니라 PI SI 가 중요한데 그런 전문가도 아마 많지 않을 거다. -원래 잘하던 걸 계속 더 잘하려고만 하다 보니 다른 걸 놓친 듯합니다. 실패를 하더라도 미래를 준비했어야 했습니다. 기술보다 재무 라인이 우위-직전 경계현 전 부문장 은 뭔가 의욕적으로 바꿔보려 하지 않았나그는 마이크로소프트를 벤치마킹하려고 했습니다. 교육을 더 많이 하고 시스템을 구축하는 그런 노력을 했는데. 그 당시 성과는 고꾸라지던 때였고 HBM으로 SK하이닉스는 날아가면서 이미 분위기가 엉망이었습니다. 결정적으로 노조와의 교섭에서 경계현 사장이 휴가 하나를 더 주기로 협상했는데 서초에서 노하면서 노조는 파업하고 경계현 사장은 잘렸습니다. -서초가 뭔가정현호 사업지원TF장 이재용 부회장의 최측근입니다. 흔히 HH라고 부른다. 우리가 서초에 보고 올린다고 얘기할 때 그 서초는 정현호 부회장입니다. 반도체 사업을 총괄하는 부문장이 결정할 수 없는 것도 상당히 많다. -그래서 삼성전자는 기술보다 재무나 법무 쪽이 더 힘이 있다는 얘기가 나오는 건가애플이 2019년 아이폰에 삼성전자 모뎀을 넣고 싶어 했습니다. 당시 시스템LSI 사장은 하고 싶어 했지만 서초에서 노했습니다. 아이폰은 갤럭시의 경쟁자인데 거기에 팔면 아이폰 경쟁력이 좋아질 거라고 본 것. 그때 공급했으면 우리가 잡을 수도 있지 않았을까. -그런 결정을 HH가 한다고 직원들은 보고 있나. 그는 재무 출신이라 기술을 모르기 때문에 보고서 쓸 때 초등학생도 알아들을 수 있게 쓰라는 지시가 떨어집니다. 고등학생도 아니고 초등학생 수준의 기술 지식을 가진 경영진이 결정하는 게 말이 되나. -반도체 엔지니어가 초등학생 수준으로 내부 보고서를 쓴다고기술용어를 최대한 쓰지 않아야 합니다. 그게 도저히 안 돼서 기술용어를 써야 하면 그걸 쉽게 풀어서 밑에다 써준다. -그거 쉽지 않겠다. 그리고 결정을 위에서 내리기 때문에 보고 라인이 매우 길어졌습니다. 파트→그룹→팀→개발실→총괄→서초 이렇게 보고가 올라갔다가 내려온다. 결정도 느리고 중간에 변형이 됩니다. 만약 실무진이 이 일은 10가지 리스크 중 8~9개가 빨간색 이라고 보고를 올리면 빨간색을 좀 노란색으로 바꿔라고 합니다. 그래서 노랑으로 바꿔서 한 번 더 보고가 올라갔다 오면 굳이 노란색으로 해야 해. 운정 푸르지오 파크라인 좀 파랗게 바꿀 수 있는 거 없어라고 합니다. 그리고 한 번 더 올라가면 저거 하나를 꼭 노랗게 해야 해.
너무 거슬립니다. 조건을 좀 달아서 파랗게 한번 해봐라고 합니다. -전영현 부문장이 사내 게시판에 올렸던 글이 무슨 뜻인지 이제 알겠다. 문제를 숨기거나 회피하고 희망치만 반영된 비현실적인 계획을 세운다는 게 그런 건가. 임원들은 당장 내년에 들어가야 자기 실적이 되니까 빨리 가려고만 합니다. 어차피 망가지는 건 후임자 때니까. 부서 간 장벽 문제도 마찬가지다. 여러 부서가 함께 일할 때 가능한 한 자기네 부서 문제는 계속 숨긴다. 그러다 다른 부서에서 문제가 생기면 저것 때문에 안 된다면서 묻어가려고. 5만 전자에도 물 안 타는 이유-삼성전자 반도체 엔지니어들 이직이 요즘 더 많아졌나중국으로 가면 돈을 3~5배 많게는 9배까지도 준다는 얘기가 있습니다. 주로 공정 쪽 엔지니어를 많이 빼가는데 지난해엔 설계 쪽도 제안이 오더라. 특히 AI 관련된 인력은 많이 빠져나갔습니다. 회사에서 대접을 잘해주면 왜 나가겠나. 일을 잘해도 보직자한테만 상위고과를 깔아주니 실무자는 고과를 잘 받을 수가 없는 구조다. -많은 사람이 주 52시간제가 문제라고 지적하는데52시간제가 문제라면 52시간을 꽉 채우고도 일을 더 하려는 사람이 90 는 돼야 하는 것 아닌가 일을 하고 싶은데 시간이 차서 못 하는. 그런데 지금은 그런 분위기가 아닙니다. 우리는 포괄임금제라 주당 16시간까지는 초과근무 해도 시간외수당이 없습니다. 그러니까 젊은 직원은 내가 왜 공짜로 일을 하지라며 40시간만 채우면 가버립니다. 52시간제가 문제가 아니라 차라리 그 16시간에 대해 풀어주면 주당 10시간이라도 더 일하려는 사람이 생기지 않을까 워낙 이런 분위기를 알아서 나도 8층이지만 추가매수를 안 합니다. -삼성전자 반도체맨이 5만원대에도 물을 안 탄다자칫 회사가 인텔 꼴 날 것 같습니다. -문제는 다들 어느 정도 아는 것 같습니다. 해법은 뭘까. 바꾸기 쉽지 않습니다. 경계현 전 사장이 시스템을 바꾸려고 했지만 그 아래 임원과 부서장은 지난 10년 동안 보신주의 문화에서 발굴된 사람들이었습니다. 그들은 뭘 알지도 못하면서 바꾸려고 하냐. 힘들다고 하고 아래 직원들은 바꾸겠다고 얘기했는데 실망했다고 하고. 층층이 나뉘어 딴소리했습니다. 정말 바뀌려면 중간관리자를 대거 바꿔야 합니다. 지금은 아예 결정을 안 하고 보고만 올린 뒤 저 꼭대기만 쳐다보고 있습니다.
원래 팀장이 내가 책임질 테니 이거 해보자 해야 하는데 팀장 본인이 난 아무것도 아니고 아무것도 몰라요라고 합니다. 그럼 팀원들이 어떻게 힘이 나겠나. 지금 경영진이 보기엔 난 잘하는데 왜 밑에 애들은 치열한 토론을 안 하지라고 할 거다. 알고 보면 그동안 자기들이 보고 받고 리젝트시키길 반복하면서 나타난 결과다. 직원들은 토론해봤자 어차피 안 들어준다고 하는 것. -엔비디아에 HBM3 납품이 불발되면서 삼성전자가 HBM4로 승부한다는 기사가 나왔습니다. 1 2 3단계가 다 늦었으니까 이제 4단계로 퀀텀점프를 해보겠다는 건데. 기초가 없는데 그게 가능할까. 이제 설계 스크립트를 봐도 아무도 정확한 의미를 모른다. 이게 왜 필요한지 또는 뭐가 필요 없는 건지 히스토리를 정확하게 알고 있는 사람이 없습니다. 어쩌면 아예 처음부터 다시 시작해야 할 수도 있지만 그러려면 1년으론 안 됩니다. 그런데 SK하이닉스는 1년 뒤에 HBM4를 내놓지 않겠냐. 또 완전히 기초부터 다시 시작할 만큼 트레이닝이 돼 있는 사람도 지금은 없는 것 같습니다. 딥다이브치열함 토론 자율성 도전 모험 자부심. 미국 보잉과 인텔은 이런 가치를 잃어가면서 추락한 기술 기업의 사례로 꼽히곤 합니다. 과연 삼성전자는 그 함정에서 벗어날 수 있을까요. 부디 그러하길 바라며 주요 내용을 요약해드리자면. -삼성전자가 위기입니다. 반도체 현장의 조직문화를 바꿔야 한다고들 얘기하죠. 내부 직원은 절대 실패하지 않으려는 분위기가 엔지니어의 토론을 없애고 잘하는 것만 계속 하게 만들었다고 봅니다. -기술보단 재무 라인이 의사결정권을 가지면서 보고라인은 길어졌습니다. 의사결정은 느려지고 보고 내용은 중간에 변형됩니다. -보신주의에 물든 조직문화를 한번에 바꾸기란 쉽지 않습니다. 위에선 젊은 직원들과 52시간제를 탓하지만 사실 진짜 책임은 실무진의 얘기를 귀기울여 듣지 않아온 경영진일지 모릅니다. 이 기사는 일 발행한 딥다이브 뉴스레터의 온라인 기사 버전입니다. 읽다 보면 빠져드는 경제뉴스 딥다이브를 뉴스레터로 구독하세요. https///news/Newsletter.
올해 2분기에 이어 3분기에도 중국 업체들에 밀려 출하량 3위로 미끄러졌고 12위와의 격차는 점점 더 벌어지고 있습니다. 19일 시장조사업체 카날리스에 따르면 올해 3분기 인도 스마트폰 시장은 전년 동기 대비 9 성장했습니다. 최대 수혜주는 중국의 스마트폰 제조사 비보였습니다. 비보는 910만대의 출하량으로 19 의 시장점유율을 기록 처음으로 인도 시장 1위를 차지했습니다. 전년 동기 대비 출하량은 190만대 점유율은 2 p 상승했습니다. 올해 2분기 1위였던 샤오미는 780만대의 출하량 17 점유율로 2위에 올랐습니다. 1년 전보다 출하량은 20만대 늘었지만 점유율은 1 p 떨어졌습니다. 삼성전자는 750만대 출하량 점유율 16 로 3위에 머물렀습니다. 전년 대비 출하량은 40만대 점유율은 2 p 떨어졌습니다. 역시 중국 제조사인 오포와 리얼미는 각각 630만대 와 530만대 의 출하량으로 45위를 차지했습니다. 인도 시장은 중국을 뛰어넘는 신규 스마트폰 수요로 전 세계 제조사들이 각축을 벌이는 현장입니다. 작년까지는 중저가폰이 주류인 탓에 갤럭시A 시리즈를 비롯해 다양한 가격대의 라인업을 갖춘 삼성이 최대 경쟁자인 애플을 제치고 1위 자리를 지켜왔습니다. 지난 7월에는 이재용 삼성전자 회장이 직접 인도 현지법인을 찾아 치열한 승부 근성과 절박함을 역사로 만들자며 격려하기도 했습니다. 그러나 중국산의 약진으로 인도 내 삼성 스마트폰의 성장세가 꺾인 흐름입니다. 카날리스 조사에 따르면 올해 1분기 인도 스마트폰 시장에서 삼성은 출하량 670만대 로 샤오미 와 비보 를 제쳤습니다. 갤럭시 S24 시리즈 등 프리미엄폰부터 A시리즈까지 고루 인기를 얻은 결과다. 그러나 2분기에는 샤오미와 비보 가 12위 자리를 차지했고 삼성은 출하량 610만대 로 3위에 밀렸습니다. 또 갤럭시Z6 시리즈 등 프리미엄폰 신제품을 발표한 3분기마저 삼성은 1위 자리 탈환에 실패했습니다. 이에 따라 연간 실적에서도 삼성은 중국 제조사에 인도 1위 자리를 내줄 가능성이 높다. 삼성은 지난해 1~3분기 내내 중국 제조사를 누르고 출하량 1위를 달렸으며 연간 실적에서도 출하량 2840만대 의 점유율로 인도 1위 에 오른 바 있습니다. 프리미엄폰 부문에선 애플의 약진이 눈에 띈다. 삼성으로선 중저가폰은 중국에 밀리고 프리미엄폰은 애플의 압박을 받는 처지에 놓인 셈입니다. 카날리스의 산얌 차우라시아 수석 애널리스트는 올 3분기 애플에 대해 두 자릿수 성장률을 기록했다며 이커머스 플랫폼의 가격 인하와 프로모션에 나선 캐시카우 아이폰15모델에 힘입었다고 설명했습니다. 삼성전자 위기론이 잦아들 줄 모르죠. 주가가 5만원대에 머물면서 주변에서 부쩍 삼성전자 주식 살까라고 묻는 사람들도 많아졌는데요. 왜 삼성전자가 위기인가에 대한 전문가 분석은 많습니다. 그 중 빠지지 않고 나오는 게 조직문화인데요. 삼성전자 조직문화 내부 직원은 어떻게 볼까요. 극도로 신원 노출을 꺼리는 터라 완전 익명을 보장하고 한 직원을 인터뷰했습니다.
삼성전자 반도체 부문에서 20년 정도 일한 엔지니어입니다. 그는 칸막이가 많은 회사라 다 아는 건 아닙니다. 어디까지나 개인 의견이라며 조심스럽게 이야기했는데요. 그 내용을 일문일답으로 소개합니다. 이 기사는 일 발행한 딥다이브 뉴스레터의 온라인 기사 버전입니다. 읽다 보면 빠져드는 경제뉴스 딥다이브를 뉴스레터로 구독하세요. https///news/Newsletter실패를 없애기 위해 도전도 없앴다-조직문화를 고치겠다면서 전영현 DS부문장이 강조하는 게 현장의 치열한 토론 문화 재건입니다. 토론 문화라는 게 뭔가 원래는 삼성전자 반도체에 치열한 토론 문화라는 게 있었는데 사라진 건가초반 2010년 즈음엔 있었습니다. 예컨대 문제점이 있을 땐 그걸 놓고 같이 가설을 세워서 이런 테스트 결과들이 그 가설과 어긋나지 않냐면서 다른 가설로 얘기하고 이렇게 서로서로 의견을 나눴다. 또 새로운 걸 해야 할 땐 이 방식이 좋을지 저 방식이 좋을지 장단점을 토론했습니다. -그런 기술적 토론은 당연히 지금도 해야 하지 않나잘 안됩니다. 효율성 즉 변화를 주지 않고 더 쉽게 할 수 있는 것만 하려고 합니다. 예전엔 실무자가 의견을 내면 그래도 검토해 보고 위로 올라가는 게 있었는데 지금은 답이 정해져 있습니다. 실패를 절대 할 수 없기 때문입니다. 그래서 기술적으로 어려운 새로운 건 아예 안 하거나 아니면 반대로 실패하지 않기 위해서 선택과 집중 없이 세상이 얘기하는 기술 트렌드는 일단 다 하기도 합니다. 괜히 어느 걸 빼놨는데 경쟁사가 그걸로 뜨면 안 되기 때문입니다. -그렇게 된 계기가 있나권오현 전 DS부문장 은 선택과 집중을 하는 편이었습니다. 건강에 신경 써야 한다면서 스마트 워크 를 강조했고. 그런데 후임 김기남 전 부문장 은 마이크로 매니지먼트 스타일이었습니다. 이재용 부회장이 참석하는 토요 주간회의가 생기더니 일주일 내내 보고용 회의를 하는 문화가 생겼습니다. 요즘 얘기되는 HBM 철수 결정도 그때 이뤄졌습니다. -HBM이 당시엔 별로 돈 되는 게 아니라서 그랬을까HBM은 D램을 차곡차곡 쌓는 거다. 당시엔 D램 쪽 입김이 셌으니까 우리는 D램 기술로 충분히 커버할 수 있다고 본 거다. 집중을 잘해서 D램을 잘 만들면 되지 뭐 하러 쌓고 있냐. 쌓는 게 쉬운 일도 아닌데라는 식이었습니다. -쌓는 기술이 어렵다고 하더라. 또 파운드리의 패키징 기술도 TSMC와 차이가 많이 난다던데. 입사 초기만 해도 삼성전자가 패키징을 잘한다고 했는데 어느 순간부터 아웃소싱하기 시작했습니다. 그러다 보니 최신 패키징 기술에서 뒤떨어지게 됐습니다.
요즘은 기본 패키지뿐 아니라 PI SI 가 중요한데 그런 전문가도 아마 많지 않을 거다. -원래 잘하던 걸 계속 더 잘하려고만 하다 보니 다른 걸 놓친 듯합니다. 실패를 하더라도 미래를 준비했어야 했습니다. 기술보다 재무 라인이 우위-직전 경계현 전 부문장 은 뭔가 의욕적으로 바꿔보려 하지 않았나그는 마이크로소프트를 벤치마킹하려고 했습니다. 교육을 더 많이 하고 시스템을 구축하는 그런 노력을 했는데. 그 당시 성과는 고꾸라지던 때였고 HBM으로 SK하이닉스는 날아가면서 이미 분위기가 엉망이었습니다. 결정적으로 노조와의 교섭에서 경계현 사장이 휴가 하나를 더 주기로 협상했는데 서초에서 노하면서 노조는 파업하고 경계현 사장은 잘렸습니다. -서초가 뭔가정현호 사업지원TF장 이재용 부회장의 최측근입니다. 흔히 HH라고 부른다. 우리가 서초에 보고 올린다고 얘기할 때 그 서초는 정현호 부회장입니다. 반도체 사업을 총괄하는 부문장이 결정할 수 없는 것도 상당히 많다. -그래서 삼성전자는 기술보다 재무나 법무 쪽이 더 힘이 있다는 얘기가 나오는 건가애플이 2019년 아이폰에 삼성전자 모뎀을 넣고 싶어 했습니다. 당시 시스템LSI 사장은 하고 싶어 했지만 서초에서 노했습니다. 아이폰은 갤럭시의 경쟁자인데 거기에 팔면 아이폰 경쟁력이 좋아질 거라고 본 것. 그때 공급했으면 우리가 잡을 수도 있지 않았을까. -그런 결정을 HH가 한다고 직원들은 보고 있나. 그는 재무 출신이라 기술을 모르기 때문에 보고서 쓸 때 초등학생도 알아들을 수 있게 쓰라는 지시가 떨어집니다. 고등학생도 아니고 초등학생 수준의 기술 지식을 가진 경영진이 결정하는 게 말이 되나. -반도체 엔지니어가 초등학생 수준으로 내부 보고서를 쓴다고기술용어를 최대한 쓰지 않아야 합니다. 그게 도저히 안 돼서 기술용어를 써야 하면 그걸 쉽게 풀어서 밑에다 써준다. -그거 쉽지 않겠다. 그리고 결정을 위에서 내리기 때문에 보고 라인이 매우 길어졌습니다. 파트→그룹→팀→개발실→총괄→서초 이렇게 보고가 올라갔다가 내려온다. 결정도 느리고 중간에 변형이 됩니다. 만약 실무진이 이 일은 10가지 리스크 중 8~9개가 빨간색 이라고 보고를 올리면 빨간색을 좀 노란색으로 바꿔라고 합니다. 그래서 노랑으로 바꿔서 한 번 더 보고가 올라갔다 오면 굳이 노란색으로 해야 해. 운정 푸르지오 파크라인 좀 파랗게 바꿀 수 있는 거 없어라고 합니다. 그리고 한 번 더 올라가면 저거 하나를 꼭 노랗게 해야 해.
너무 거슬립니다. 조건을 좀 달아서 파랗게 한번 해봐라고 합니다. -전영현 부문장이 사내 게시판에 올렸던 글이 무슨 뜻인지 이제 알겠다. 문제를 숨기거나 회피하고 희망치만 반영된 비현실적인 계획을 세운다는 게 그런 건가. 임원들은 당장 내년에 들어가야 자기 실적이 되니까 빨리 가려고만 합니다. 어차피 망가지는 건 후임자 때니까. 부서 간 장벽 문제도 마찬가지다. 여러 부서가 함께 일할 때 가능한 한 자기네 부서 문제는 계속 숨긴다. 그러다 다른 부서에서 문제가 생기면 저것 때문에 안 된다면서 묻어가려고. 5만 전자에도 물 안 타는 이유-삼성전자 반도체 엔지니어들 이직이 요즘 더 많아졌나중국으로 가면 돈을 3~5배 많게는 9배까지도 준다는 얘기가 있습니다. 주로 공정 쪽 엔지니어를 많이 빼가는데 지난해엔 설계 쪽도 제안이 오더라. 특히 AI 관련된 인력은 많이 빠져나갔습니다. 회사에서 대접을 잘해주면 왜 나가겠나. 일을 잘해도 보직자한테만 상위고과를 깔아주니 실무자는 고과를 잘 받을 수가 없는 구조다. -많은 사람이 주 52시간제가 문제라고 지적하는데52시간제가 문제라면 52시간을 꽉 채우고도 일을 더 하려는 사람이 90 는 돼야 하는 것 아닌가 일을 하고 싶은데 시간이 차서 못 하는. 그런데 지금은 그런 분위기가 아닙니다. 우리는 포괄임금제라 주당 16시간까지는 초과근무 해도 시간외수당이 없습니다. 그러니까 젊은 직원은 내가 왜 공짜로 일을 하지라며 40시간만 채우면 가버립니다. 52시간제가 문제가 아니라 차라리 그 16시간에 대해 풀어주면 주당 10시간이라도 더 일하려는 사람이 생기지 않을까 워낙 이런 분위기를 알아서 나도 8층이지만 추가매수를 안 합니다. -삼성전자 반도체맨이 5만원대에도 물을 안 탄다자칫 회사가 인텔 꼴 날 것 같습니다. -문제는 다들 어느 정도 아는 것 같습니다. 해법은 뭘까. 바꾸기 쉽지 않습니다. 경계현 전 사장이 시스템을 바꾸려고 했지만 그 아래 임원과 부서장은 지난 10년 동안 보신주의 문화에서 발굴된 사람들이었습니다. 그들은 뭘 알지도 못하면서 바꾸려고 하냐. 힘들다고 하고 아래 직원들은 바꾸겠다고 얘기했는데 실망했다고 하고. 층층이 나뉘어 딴소리했습니다. 정말 바뀌려면 중간관리자를 대거 바꿔야 합니다. 지금은 아예 결정을 안 하고 보고만 올린 뒤 저 꼭대기만 쳐다보고 있습니다.
원래 팀장이 내가 책임질 테니 이거 해보자 해야 하는데 팀장 본인이 난 아무것도 아니고 아무것도 몰라요라고 합니다. 그럼 팀원들이 어떻게 힘이 나겠나. 지금 경영진이 보기엔 난 잘하는데 왜 밑에 애들은 치열한 토론을 안 하지라고 할 거다. 알고 보면 그동안 자기들이 보고 받고 리젝트시키길 반복하면서 나타난 결과다. 직원들은 토론해봤자 어차피 안 들어준다고 하는 것. -엔비디아에 HBM3 납품이 불발되면서 삼성전자가 HBM4로 승부한다는 기사가 나왔습니다. 1 2 3단계가 다 늦었으니까 이제 4단계로 퀀텀점프를 해보겠다는 건데. 기초가 없는데 그게 가능할까. 이제 설계 스크립트를 봐도 아무도 정확한 의미를 모른다. 이게 왜 필요한지 또는 뭐가 필요 없는 건지 히스토리를 정확하게 알고 있는 사람이 없습니다. 어쩌면 아예 처음부터 다시 시작해야 할 수도 있지만 그러려면 1년으론 안 됩니다. 그런데 SK하이닉스는 1년 뒤에 HBM4를 내놓지 않겠냐. 또 완전히 기초부터 다시 시작할 만큼 트레이닝이 돼 있는 사람도 지금은 없는 것 같습니다. 딥다이브치열함 토론 자율성 도전 모험 자부심. 미국 보잉과 인텔은 이런 가치를 잃어가면서 추락한 기술 기업의 사례로 꼽히곤 합니다. 과연 삼성전자는 그 함정에서 벗어날 수 있을까요. 부디 그러하길 바라며 주요 내용을 요약해드리자면. -삼성전자가 위기입니다. 반도체 현장의 조직문화를 바꿔야 한다고들 얘기하죠. 내부 직원은 절대 실패하지 않으려는 분위기가 엔지니어의 토론을 없애고 잘하는 것만 계속 하게 만들었다고 봅니다. -기술보단 재무 라인이 의사결정권을 가지면서 보고라인은 길어졌습니다. 의사결정은 느려지고 보고 내용은 중간에 변형됩니다. -보신주의에 물든 조직문화를 한번에 바꾸기란 쉽지 않습니다. 위에선 젊은 직원들과 52시간제를 탓하지만 사실 진짜 책임은 실무진의 얘기를 귀기울여 듣지 않아온 경영진일지 모릅니다. 이 기사는 일 발행한 딥다이브 뉴스레터의 온라인 기사 버전입니다. 읽다 보면 빠져드는 경제뉴스 딥다이브를 뉴스레터로 구독하세요. https///news/Newsletter.
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